No episódio #482 do Café com ADM, Sérgio Zimerman conta que viveu um dos momentos mais duros da trajetória empresarial: quebrou no início dos anos 2000. A frase que ele usa para resumir essa virada chama atenção pelo otimismo: “quebrar é um privilégio”. Não pelo prejuízo material e jurídico, que ele reconhece como desagradável, mas pelo tipo de aprendizado que um revés desse tamanho pode gerar quando o empreendedor decide transformar a queda em método, disciplina e visão de longo prazo.
"Quebrar foi bom para o aprendizado"
Sérgio Zimerman, hoje investidor do Shark Tank Brasil e presidente do Conselho do grupo Petz Cobasi, começou sua carreira apenas com um fusca e um cheque de seguro como ponto de partida. Junto de sua namorada, investiram o dinheiro do cheque na produção de duas fantasias de palhaços - uma para ele e outra para ela - e em anúncios nos jornais para trabalharem como animadores de festas infantis a domicílio. Desde então, o empreendedorismo acendeu uma chama em Zimerman que não se apagou mais.
Com o tempo, ele percebeu que a contratação e administração de outras pessoas para a atuação nas festas transformaria o seu negócio em algo muito mais escalável do que ele mesmo ser o palhaço. Durante essa expansão do empreendimento, que incluiu até mesmo opções de buffet, Zimerman chegou a fazer mais de 4 mil festas infantis e considera essa parte de sua carreira como um case de sucesso.
Porém, o empresário afirma que, após cerca de 4 anos, começou a ampliar seu setor para a área do comércio, adegas e até mesmo um minimercado que, em 1991, expandiu para um atacado de alimentos e perfumaria que cresceu significativamente em 10 anos - chegando a 600 funcionários e 300 vendedores - até chegar ao final do ano 2001, onde Zimerman relata que quebrou.
Quando o revés vira escola e não sentença
A maneira como Zimerman enquadra a falência é um recado direto para quem empreende: o fracasso não é um troféu, mas pode ser uma escola cara, intensa e transformadora. Ele não romantiza o impacto, mas destaca que o valor do episódio aparece quando você escolhe extrair lições práticas.
O privilégio, na verdade, está no aprendizado, não na quebra. Esse tipo de perspectiva muda o comportamento do líder nas próximas decisões, porque o obriga a reconhecer riscos antes de eles virarem rotina - a literatura de empreendedorismo trata esse processo como “aprendizado por falha” quando o empresário consegue reorganizar o que aconteceu em decisões futuras mais inteligentes.
Recomeçar com observação e humildade operacional
A origem da Petz, como ele descreve, nasce menos de um plano perfeito e mais de uma disciplina rara: observar, aprender e começar pequeno dentro do possível. Sem capital e saindo de um tombo, ele passa dias visitando lojas, entendendo comportamento do consumidor e construindo o caminho a partir da realidade.
Nesse sentido, aparece um padrão típico de empreendedores que retomam o crescimento: reduzir suposições e aumentar contato com o cliente. A capacidade de observar demanda real, em vez de operar por achismo, se torna ainda mais decisiva quando há restrição de recursos. É o tipo de postura que evita recomeços “ansiosos”, que queimam caixa rápido tentando recuperar tempo.
O ponto de virada é unir empreendedorismo e gestão
Um ponto forte apresentado por Zimerman no podcast é a diferença entre empreendedorismo e gestão, usando a metáfora de que empreender é “fazer o filho” e administrar é “criar”. A ideia é simples, mas precisa: muitos negócios nascem com energia empreendedora e morrem por falta de gestão.
Zimerman admite que, no início, tinha mais inclinação para empreender do que para administrar, e que precisou desenvolver o lado gestor para não repetir erros do passado. Esse é um ponto central para empresas que querem atravessar ciclos longos: visão sem gestão vira improviso; gestão sem visão vira burocracia.
Crescimento com sócio e governança para não repetir o erro
No episódio, o fundador da Petz ainda explica a entrada do fundo em 2013, a decisão de vender o controle e assumir uma posição executiva, com objetivos claros: musculatura financeira, governança e profissionalização. A tese é madura: depois de quebrar, ele não quis crescer grande “do mesmo jeito” e correr o risco de repetir o roteiro. Preferiu crescer com estrutura, mesmo que isso significasse abrir mão de parte do controle.
Esse raciocínio dialoga com estudos de finanças e governança sobre ciclos de expansão. Pesquisas da Wharton School indicam que empresas que entram em fases de investimento e escala com governança e métricas bem definidas lidam melhor com complexidade e evitam decisões impulsivas de expansão. O ponto não é “ter dinheiro”, é ter capacidade de administrar o dinheiro sem perder o rumo estratégico.
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Omnicanalidade e serviços como motor de vantagem sustentável
Zimerman também destaca a construção do modelo omnicanal, destacando algo que muitos líderes subestimam: a inovação não está só na tecnologia, mas no redesenho de processos e operação para a conta fechar. Ele rejeita a ideia de criar uma empresa digital separada, com estruturas duplicadas, porque percebe que o custo destruiria a rentabilidade.
Em vez disso, assume um caminho mais difícil: integrar físico e digital usando lojas como parte do sistema logístico, aproximando entrega do consumidor. É uma lição sobre eficiência estratégica: vantagem sustentável nasce quando o modelo é difícil de copiar porque está amarrado em operação, cultura e execução.
Disciplina para atravessar ciclos longos
A moral em "quebrar", para Zimerman, virou um gatilho de maturidade: mais respeito por gestão, mais atenção a processos, mais cuidado com governança e mais clareza sobre crescimento sustentável. A fusão com a Cobasi aparece nesse mesmo mapa mental, como resposta a um ambiente competitivo que exige escala, sinergia e custo bem resolvido para enfrentar pressões de marketplace e novas dinâmicas do varejo.
A frase “quebrar é um privilégio” funciona como alerta e método. O privilégio só existe quando o empreendedor aprende e muda o jeito de decidir. Sem isso, a quebra vira trauma; com isso, vira estrutura. E é essa estrutura, mais do que o timing do mercado, que separa empresas que crescem por um ciclo daquelas que constroem liderança de longo prazo.
